MỤC LỤC
ĐOÀN MINH TÍNH 1
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC 1
DANH MỤC HÌNH vii
PHỤ LỤC ix
TÓM TẮT x
Môi trường kinh doanh ngày nay đang biến động nhanh chóng. Điều đó đem đến
nhiều cơ hội cũng như rủi ro cho doanh nghiệp. Vì thế, để tồn tại và phát triển,
doanh nghiệp phải đánh giá đúng khả năng của mình và linh hoạt xây dựng các
chiến lược kinh doanh phù hợp x
Qua quá trình thực tập tại DNTN Đang, nhận thấy rằng trên hai lĩnh vực hoạt
động của mình là: Hoạt động sản xuất kinh doanh cá sấu và thương mại – du lịch
tham quan cá sấu. Doanh nghiệp đã thể hiện sức mạnh của mình qua các khía
cạnh sau: có quy mô đàn cá sấu và quota xuất khẩu lớn; quản lý nguồn nguyên
và kiểm soát tồn kho tốt; mối quan hệ với các đối tượng hữu quan tốt; có khả
năng tài chính phục vụ cho sản xuất kinh doanh;…Đồng thời, DNTN Đang cũng
đang từng bước khắc phục các điểm yếu của mình đó là: kênh phân phối nội địa
chưa mạnh; chưa có thương hiệu; nghiên cứu và phát triển kém; chưa có công
nghệ sản xuất các sản phẩm từ da cá sấu;…để nâng cao năng lực kinh doanh
trong giai đoạn tới. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng đang tận dụng những cơ hội
từ bên ngoài như: nhà nước có chính sách ưu đãi và sự hỗ trợ của các hiệp hội
kinh doanh cá sấu; vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên thuận lợi cho du lịch và nuôi
cá sấu; thị trường xuất khẩu hiện tại còn nhiều tiềm năng và thị trường mới chưa
khai phá; mục tiêu phát triển du lịch trong dài hạn của chính phủ;…nhằm tránh
các nguy cơ xảy ra như: cạnh tranh không lành mạnh về giá của các đối thủ;
chính sách kiểm soát giá của chính phủ; lực cạnh tranh cao do có nhiều trại cá
sấu xâm nhập ngành;…Đây là điều cấp thiết nhất hiện nay x
Để thực hiện được các điều đó, tác giả đã sử dụng các công cụ xây dựng chiến
lược khả thi bao gồm: ma trận SWOT, ma trận IE. Sau đó, dùng ma trận định
lượng QSPM để lựa chọn chiến lược tốt nhất thông qua số điểm hấp dẫn của
từng chiến lược. Các chiến lược được chọn bao gồm: Hai ma trận cấp đơn vị kinh
doanh (Chiến lược phát triển du lịch sinh thái và chiến lược thâm nhập thị
trường xuất khẩu) và một chiến lược cấp chức năng (Chiến lược liên kết) nhằm
giải quyết các hoạt động đầu vào. x
Để thực hiện thành công các chiến lược đề xuất và cân đối các nguồn lực của
DNTN Đang, tôi đã đưa ra các giải pháp theo dây chuyền giá trị và giải pháp cho
phát triển du lịch sinh thái như sau: x
- Giải pháp về quản trị: Thành lập các bộ phận chuyên môn như: bô phận
Markeitng, nhân sự, nhóm công nghệ thông tin, ban cung ứng và phòng kinh
doanh xi
ii
- Giải pháp về Marketing: Chủ yếu xoay quanh cải tiến, phát triển chiến lược 4P
mà hiện tại doanh nghiệp chưa được hoàn thiện xi
- Giải pháp về tài chính - kế toán, giải pháp về nhân sự, giải pháp về sản xuất:
Một mặt tăng cường các hoạt động đầu vào, vận hành sản xuất và chuẩn bị
nguồn lực để thâm nhập thị trường xuất khẩu xi
- Giải pháp phát triển du lịch sinh thái: DNTN Đang cần tiến hành hoạch định
địa điểm, ngân sách, nhân sự và tạo mối liên hệ với các đối tác công ty cung ứng
dịch vụ tour du lịch. xi
Với các chiến lược và giải pháp trên, tôi hi vọng sẽ giúp DNTN Đang phát triển
bền vững trong tương lai và nâng cao thương hiệu cá sấu Long Xuyên xi
Chương 1 1
MỞ ĐẦU 1
1.1. Lý do chọn đề tài 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 2
Ngày nay môi trường kinh doanh không ngừng biến động, vì thế trong bất kỳ ngành
nghề kinh doanh nào cũng chứa đựng những cơ hội và tiềm ẩn những mối đe dọa
nhất định. Vấn đề là doanh nghiệp phải đánh giá đúng khả năng của mình để có
hướng đi phù hợp và thích ứng với những biến đổi trên. Do đó, mục tiêu nghiên cứu
của đề tài này là: 2
1.3. Phạm vi nghiên cứu 2
1.4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu 2
1.5. Cấu trúc của báo cáo nghiên cứu 3
Chương 2 4
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 4
2.1. Cơ sở lý thuyết 4
2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh 4
2.1.2. Định nghĩa quản trị chiến lược 5
2.1.3. Quy trình quản trị chiến lược 5
2.1.3.1. Xác định lại nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của doanh
nghiệp 6
2.1.3.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh 6
2.1.3.3. Thực hiện nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ
yếu 6
2.1.3.4. Thiết lập mục tiêu dài hạn 13
2.1.3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược 13
2.2. Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược 14
2.2.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 14
2.2.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 14
2.2.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 14
2.2.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 15
2.2.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa 15
2.2.2.1. Ma trận SWOT 15
2.2.2.2. Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) 16
2.2.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận QSPM (Ma trận hoạch định chiến
lược định lượng) 16
iii
2.3. Mô hình nghiên cứu của đề tài 17
Chương 3 19
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 19
Trong chương này, tác giả chủ yếu trình bày tất cả quá trình thu thập dữ liệu phục
vụ cho đề tài nghiên cứu, chỉ rõ cách thức thu thập dữ liệu thứ cấp, sơ cấp. Đồng
thời, tác giả nêu rõ các phương pháp phân tích dữ liệu 19
3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 19
3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu 21
Chương 4 22
TỔNG QUAN VỀ DNTN ĐANG 22
4.1. Giới thiệu chung về DNTN Đang 22
4.2. Lịch sử hình thành và phát triển của DNTN Đang 23
4.3. Ngành nghề sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 23
4.4. Giới thiệu về ngành kinh doanh cá sấu 24
4.5. Bản tuyên bố nhiệm vụ, hình ảnh, giá trị và cam kết của DNTN Đang 25
4.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của DNTN Đang (2005 – 2007) 26
4.7. Tình hình đàn cá sấu của DNTN Đang qua các năm (Từ 2004 đến 2008) 27
Chương 5 29
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG 29
CỦA DNTN ĐANG 29
5.1. Phân tích môi trường nội bộ của DNTN Đang 29
5.1.1. Các hoạt động chủ yếu của DNTN Đang 29
5.1.1.1. Hoạt động cung ứng đầu vào 30
5.1.1.2. Vận hành 31
5.1.1.3. Các hoạt động đầu ra 31
5.1.1.4. Hoạt động marketing 32
5.1.1.5. Dịch vụ khách hàng 37
5.1.2. Các hoạt động hỗ trợ của DNTN Đang 37
5.1.2.1. Quản trị nguồn nhân lực 37
5.1.2.2. Phát triển công nghệ 38
5.1.2.3. Hoạt động mua sắm 39
5.1.2.4. Cấu trúc hạ tầng của DNTN Đang 40
5.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của DNTN Đang( IFE) 45
5.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp đến DNTN Đang 46
5.2.1. Khách hàng 46
5.2.2. Đối thủ cạnh tranh 49
5.2.3. Các đối thủ tiềm ẩn 55
5.2.4. Sản phẩm thay thế 55
5.2.5. Nhà cung cấp 55
5.3. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 56
Qua phân tích môi trường nội bộ và môi trường tác nghiệp DNTN Đang đã vạch
ra cho mình những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản, quan trọng nhất. Ngoài hai
môi trường trên có tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, thì tác
động của môi trường vĩ mô cũng không kém phần quan trọng. Việc phân tích kỹ
môi trường vĩ mô sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng các cơ hội từ bên ngoài để phát
iv
triển, đồng thời phát hiện ra những mối đe dọa cản trở sự thành công của doanh
nghiệp. Các ảnh hưởng chính của môi trường vĩ mô sẽ được phân tích dưới đây:
56
5.3.1. Yếu tố chính trị - pháp luật 57
5.3.2. Yếu tố văn hóa, xã hội 58
5.3.3. Yếu tố khoa học công nghệ 59
5.3.4. Yếu tố kinh tế 60
5.3.5. Yếu tố dân số 62
5.3.6. Điều kiện tự nhiên 62
5.3.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của DNTN Đang 63
Chương 6 64
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DNTN ĐANG 64
GIAI ĐOẠN 2008 – 2014 64
6.1. Xây dựng các mục tiêu chiến lược 64
6.1.1. Căn cứ đề ra mục tiêu 64
6.1.2. Mục tiêu của DNTN Đang từ 2008 - 2014 65
6.2. Xây dựng các phương án chiến lược 66
6.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược 66
6.2.1.1. Ma trận SWOT 66
6.2.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) 67
6.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất 68
6.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O 68
6.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T 69
6.2.2.3. Nhóm chiến lược W- O 69
6.2.2.4. Nhóm chiến lược W-T 70
6.2.3. Lựa chọn chiến lược ma trận QSPM 70
CHƯƠNG 7 74
CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 74
7.1. Các giải pháp thực hiện chiến lược 75
Để thực hiện được các chiến lược đề xuất và cân đối tốt các nguồn lực bên trong.
DNTN Đang cần tiến hành các giải pháp như sau: 75
7.1.1. Giải pháp về quản trị 75
Hiện tại, DNTN Đang mọi hoạt động chủ yếu dựa vào sự điều hành của chủ
doanh nghiệp, công tác quản lý còn đn giản, chưa mang tính chuyên nghiệp cao.
Do đó, doanh nghiệp cần thiết lập các bộ phận chuyên môn để thuận lợi trong
việc quản lý và thiết lập các chiến lược kinh doanh phù hợp. Để làm được điều
này, DNTN Đang cần: 75
Thiết lập bộ phận Marketing 75
Thành lập bộ phận nhân sự 75
Thành lập nhóm công nghệ thông tin 75
Thành lập ban cung ứng 75
Thành lập phòng kinh doanh 75
7.1.2. Giải pháp về Marketing 76
Giải pháp về sản phẩm 76
Giải pháp về giá 76
Giải pháp về phân phối 76
v
- Xây dựng cơ sở dữ liệu về thị trường mục tiêu - thị trường cần thâm nhập của sản
phẩm cá sấu 76
- Phát triển kỹ năng xúc tiến thương mại và kỹ năng quản lý của doanh nghiệp trên
thị trường xuất khẩu thông qua các lớp tập huấn và đào tạo. Thực hiện điều này
bằng cách liên kết với các trung tâm đào tạo bản lĩnh giám đốc, do đội ngũ giảng
viên khoa KT – QTKD Đại học An Giang hoặc các chuyên gia kinh tế 76
- Xây dựng chuỗi cung ứng hàng hóa xuất khẩu giữa các doanh nghiệp trong ngành.
76
Giải pháp về chiêu thị 76
- Doanh nghiệp tiến hành xây dựng Website để giới thiệu sản phẩm cá sấu và mua
bán cá sấu qua mạng. Đây là một kênh phân phối tự động có hiệu quả rất cao 77
7.1.3. Giải pháp về tài chính – kế toán 77
7.1.4. Giải pháp về nhân sự 77
7.1.5. Giải pháp về sản xuất 77
Hiện tại DNTN Đang sản xuất chủ yếu bằng thủ công, chỉ có một kho đông lạnh
với sức chứa 15 tấn. Như vậy, với nhu cầu thị trường tăng cao thì kho đông lạnh
này không đủ sức chứa. Do đó, để thâm nhập tốt thị trường xuất khẩu DNTN
Đang cần có giải pháp về sản xuất như sau: 77
- Xây dựng hệ thống thông tin thị trường sản phẩm từ cá sấu, từ đó doanh nghiệp sẽ
dự báo được nhu cầu thị trường và tranh thủ số lượng xuất khẩu 78
- Xây dựng hệ thống thông tin trong thị trường nội địa để có thể nắm bắt công nghệ
tư các đối thủ 78
- Tổ chức mua công nghệ bảo quản da với sức chứa lớn hơn 78
- Dự trữ nguồn vốn nhất định để mua lại cá sấu của các trại chăn nuôi nhỏ khác ở
trong nước 78
- Mở rộng diện tích chăn nuôi, xây dựng kế hoạch duy trì và phát triển đàn cá sấu
bố mẹ để có quota xuất khẩu lớn hơn trong những năm tới. Đồng thời, doanh nghiệp
có thể tập trung nhiều cá sấu vào khu du lịch sinh thái để khai thác tối đa tiềm năng
du lịch cá sấu trong tương lai 78
7.1.6. Giải pháp phát triển du lịch sinh thái 78
- Doanh nghiệp tiến hành hoạch định địa điểm chọn vị trí thực hiện dự án. Để thực
hiện điều này doanh nghiệp có thể thuê chuyên gia tư vấn và thiết kế mô hình xây
dựng 78
- Doanh nghiệp tập trung ngồn lực về vốn khoảng 26 tỷ đồng để nhanh chóng khởi
công xây dựng và đi vào hoạt động 78
- DNTN Đang cần liên kết với Sở du lịch An Giang tổ chức liên kết phát triển đào
tạo nguồn nhân lực cho du lịch như: đào tạo hướng dẫn viên du lịch, mở lớp bồi
dưỡng về nghiệp vụ du lịch,…Điều này, sẽ làm cho dịch vụ du lịch trở nên cao cấp
hơn. 78
- Tổ chức liên kết các tour du lịch Đồng Bằng sông Cửu Long để tạo nên một quy
trình du lịch khép kín. Đồng thời liên kết với các công ty du lịch TP HCM để đưa
điểm du lịch sinh thái này vào chương trình chính của các chuyến tham quan.
DNTN Đang có thể liên kết chặt chẽ với các công ty du lịch như: Sài Gòn tourist,
Sinh Café, Thiên Niên Kỷ, công ty du lịch Ban Mai, công ty du lịch Lữ Hành, Sở du
lịch An Giang, Sở du lịch Cần Thơ, Công ty Exotissimo,… Thực hiện tốt điều này,
doanh nghiệp sẽ có được lượng du khách ổn định hàng năm 78
- Hiện tại, doanh nghiệp chưa có hệ thống thanh toán qua thẻ và chưa liên kết với
ngân hàng tại TP Long Xuyên để lắp đặt quầy rút tiền tự động. Đây là điểm yếu mà
doanh nghiệp chưa thực hiện được. Qua quá trình tiếp cận với các hướng dẫn viên
vi
du lịch và du khách đến doanh nghiệp trong thời gian gần đây, nhận thấy nhu cầu
thanh toán bằng hình thức này rất cao. Do đó, để khắc phục điều này và phù hợp với
xu hướng chung của thời đại, DNTN Đang cần liên kết với một vài ngân hàng lớn
như Đông Á, Vietcombank để lắp đặt hệ thống quầy rút tiền tự động và máy thanh
toán qua thẻ, tạo thuận lợi trong khâu thanh toán với khách hàng và góp phần làm
cho dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp ngày một cao cấp hơn 79
7.2. Ước lượng tài chính cho các chiến lược được chọn 79
7.2 1. Chiến lược phát triển du lịch sinh thái 79
7.6.2. Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu 81
CHƯƠNG 8 81
KẾT LUẬN 81
8.1. Kết luận 81
8.2. Hạn chế 82
8.3. Đề xuất nghiên cứu tiếp theo 83
PHỤ LỤC 83
1
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 5
Hình 2.2: Mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter 8
Hình 2.3. Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 9
Hình 2.4. Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp 11
Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu của đề tài 18
Hình 4.1. Biểu đồ tình hình tiêu thụ cá sấu so với năng lực sản xuất của trại 28
Hình 5.1. Sơ đồ kênh phân phối cá sấu của DNTN Đang 34
Hình 5.2. Kênh phân phối cho mảng thương mại – du lịch của DNTN Đang 35
Hình 5.3. Sơ đồ cơ cấu quản lý của DNTN Đang 44
Hình 5.4. Cơ cấu khách du lịch đến Việt Nam 48
Hình 5.5. Biểu đồ lượng khách quốc tế đến Việt Nam 49
Hình 5.6. Quy trình thu mua của DNTN Đang 56
Hình 5.7. Sự biến động về tỷ giá hối đoái từ 2001 - 2007 61
Hình 6.1. Ma trận IE 68
vii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Mô hình ma trận SWOT 15
Bảng 3.1. Cách thu thập dữ liệu 19
Bảng 3.2. Phương pháp và chủ đề phân tích 21
Bảng 4.1. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của DNTN Đang 24
Bảng 4.2. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của DNTN Đang 26
Bảng 5.1. Giá các sản phẩm chính của doanh nghiệp 32
Bảng 5.2. Bảng so sánh giá sản phẩm từ cá sấu 33
Bảng 5.3. Các chỉ số tài chính của DNTN Đang 40
Bảng 5.4. Các tiêu chí đánh giá tính hợp pháp và danh tiếng 42
của doanh nghiệp Đang 42
Bảng 5.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong DNTN Đang 45
Bảng 5.6. Thị trường xuất khẩu cá sấu của DNTN Đang 46
Bảng 5.7. Điểm mạnh và điểm yếu của các công ty cá sấu TP HCM 50
Bảng 5.8. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của DNTN Đang 54
Bảng 5.9. Kết quả dự báo tình hình lạm phát năm 2008 61
Bảng 5.10. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của DNTN Đang 63
Bảng 6.1. Sứ mệnh và mục tiêu của DNTN Đang giai đoạn 2008 - 2014 65
Bảng 6.2. Ma trận SWOT 66
Bảng 6.3. Ma trận QSPM của DNTN Đang – Nhóm chiến lược S-O 70
Bảng 6.4. Ma trận QSPM của DNTN Đang – Nhóm chiến lược S-T 71
Bảng 6.5. Ma trận QSPM của DNTN Đang – Nhóm chiến lược W-O 72
Bảng 7.1. Bố trí mặt bằng 79
Bảng 7.2. Ước lượng hiệu quả dự án 80
Bảng 7.3. Ngân sách cho chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu 81
viii
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1 83
TÓM TẮT BÁO CÁO TÀI CHÍNH CỦA DNTN ĐANG 2006 -2007 83
PHỤ LỤC 2 84
BÁO CÁO NĂNG LỰC SẢN XUẤT CỦA DNTN ĐANG 84
PHỤ LỤC 3 84
DANH SÁCH KHÁCH HÀNG CỦA DNTN ĐANG 84
PHỤ LỤC 4 85
QUY ĐỊNH CỦA PHÁP LUẬT 85
ĐỐI VỚI VIỆC NUÔI, TIÊU THỤ CÁ SẤU 85
PHỤ LỤC 5 88
QUY TRÌNH SẢN XUẤT CỦA DNTN ĐANG 88
Phụ lục 6 89
CÁC CHỈ TIÊU KINH TẾ VIỆT NAM 89
Phụ lục 7 90
BIẾN ĐỘNG GIÁ VÀ TỶ GIÁ CỦA VIỆT NAM VÀ MỸ 90
GIAI ĐOẠN 2001 - 2007 90
Phụ lục 8 90
DÀN BÀI PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU 90
ix
TÓM TẮT
Môi trường kinh doanh ngày nay đang biến động nhanh chóng. Điều đó đem đến
nhiều cơ hội cũng như rủi ro cho doanh nghiệp. Vì thế, để tồn tại và phát triển, doanh
nghiệp phải đánh giá đúng khả năng của mình và linh hoạt xây dựng các chiến lược
kinh doanh phù hợp.
Qua quá trình thực tập tại DNTN Đang, nhận thấy rằng trên hai lĩnh vực hoạt động của
mình là: Hoạt động sản xuất kinh doanh cá sấu và thương mại – du lịch tham quan cá
sấu. Doanh nghiệp đã thể hiện sức mạnh của mình qua các khía cạnh sau: có quy mô
đàn cá sấu và quota xuất khẩu lớn; quản lý nguồn nguyên và kiểm soát tồn kho tốt;
mối quan hệ với các đối tượng hữu quan tốt; có khả năng tài chính phục vụ cho sản
xuất kinh doanh;…Đồng thời, DNTN Đang cũng đang từng bước khắc phục các điểm
yếu của mình đó là: kênh phân phối nội địa chưa mạnh; chưa có thương hiệu; nghiên
cứu và phát triển kém; chưa có công nghệ sản xuất các sản phẩm từ da cá sấu;…để
nâng cao năng lực kinh doanh trong giai đoạn tới. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng
đang tận dụng những cơ hội từ bên ngoài như: nhà nước có chính sách ưu đãi và sự hỗ
trợ của các hiệp hội kinh doanh cá sấu; vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên thuận lợi cho
du lịch và nuôi cá sấu; thị trường xuất khẩu hiện tại còn nhiều tiềm năng và thị trường
mới chưa khai phá; mục tiêu phát triển du lịch trong dài hạn của chính phủ;…nhằm
tránh các nguy cơ xảy ra như: cạnh tranh không lành mạnh về giá của các đối thủ;
chính sách kiểm soát giá của chính phủ; lực cạnh tranh cao do có nhiều trại cá sấu xâm
nhập ngành;…Đây là điều cấp thiết nhất hiện nay.
Để thực hiện được các điều đó, tác giả đã sử dụng các công cụ xây dựng chiến lược
khả thi bao gồm: ma trận SWOT, ma trận IE. Sau đó, dùng ma trận định lượng QSPM
để lựa chọn chiến lược tốt nhất thông qua số điểm hấp dẫn của từng chiến lược. Các
chiến lược được chọn bao gồm: Hai ma trận cấp đơn vị kinh doanh (Chiến lược phát
triển du lịch sinh thái và chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu) và một chiến lược
cấp chức năng (Chiến lược liên kết) nhằm giải quyết các hoạt động đầu vào.
Để thực hiện thành công các chiến lược đề xuất và cân đối các nguồn lực của DNTN
Đang, tôi đã đưa ra các giải pháp theo dây chuyền giá trị và giải pháp cho phát triển du
lịch sinh thái như sau:
x
- Giải pháp về quản trị: Thành lập các bộ phận chuyên môn như: bô phận Markeitng,
nhân sự, nhóm công nghệ thông tin, ban cung ứng và phòng kinh doanh.
- Giải pháp về Marketing: Chủ yếu xoay quanh cải tiến, phát triển chiến lược 4P mà
hiện tại doanh nghiệp chưa được hoàn thiện.
- Giải pháp về tài chính - kế toán, giải pháp về nhân sự, giải pháp về sản xuất: Một mặt
tăng cường các hoạt động đầu vào, vận hành sản xuất và chuẩn bị nguồn lực để thâm
nhập thị trường xuất khẩu.
- Giải pháp phát triển du lịch sinh thái: DNTN Đang cần tiến hành hoạch định địa
điểm, ngân sách, nhân sự và tạo mối liên hệ với các đối tác công ty cung ứng dịch vụ
tour du lịch.
Với các chiến lược và giải pháp trên, tôi hi vọng sẽ giúp DNTN Đang phát triển bền
vững trong tương lai và nâng cao thương hiệu cá sấu Long Xuyên.
xi
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét